ویژگی سازمانهای خدمات محور با استفاده از نتایج مطالعات موسسه گالوپ بروی سازمانهای خدماتی
موسسه تحقیقاتی گالوپ (Gallup) از معتبرترین موسسات نظرسنجی در جهان است، از نتایج مطالعات خود بروی سازمانهای خدمات محور و شرکت‌های خدماتی دریافته است که یک فرهنگ خدمات محور نیازمند موارد زیر است:
- یک تیم با مدیریت متعهد که پشتیبان فلسفه‌ای که برای این خدمات تنظیم شده، باشد.
- تعهد کارمندان برای ارائه خدمات برجسته و باکیفیت.
- طرح‌ریزی استراتژیک برنامه‌ها، سیاست‌ها و فرآیندهای سازمان با هدف تمرکز بر خدمات.
- فرآیندی ثابت برای مستند کردن و انتشار دانش و کارآیی سازمانی.
- تعهدی همیشگی برای بهبود عملکرد و استفاده از تاکتیک‌های ثابت شده.
فرهنگ حاکم بر سازمانهای خدمات محور
مدل فرهنگ خدماتی
اجرای هر نوع تغییری در یک صنعت خدماتی بدون یک نیروی کار متعهد و با انگیزه سخت است حتی زمانی که مدیران به روشنی این موضوع را با سازمان مطرح کرده باشند.
بخش‌های خدماتی با یک فرهنگ قوی خدمات‌رسان، افرادی را که با این فرهنگ سازگار هستند استخدام کرده و در حین عملیات استخدام و پذیرش سازمانی(onboarding: مکانیزمی که براساس آن کارکنان جدید به دانش مهارت و رفتارهای لازم دست می‌یابند تا به عضو موثری در سازمان تبدیل شوند)، باید این دیدگاه را با آنها درمیان بگذارند.
یک سیستم خدمات محور باید مکانیزم‌های منظم بازخورد را در مراحل اولیه و حرفه‌ای ارئه خدمات اجرا کند. سازمان باید هر ۳۰، ۶۰ و ۹۰ روز افراد تازه استخدام شده را بررسی کرده و ارزیابی کند که آیا این افراد خود را با فرهنگ سازمان وفق داده و همراه با این فرهنگ پیشرفت کرده‌اند یا نه. همچنین این سیستم ارائه دهنده خدمات باید به ارائه آموزش‌ها و بهبودی مداوم ادامه داده و هر ۱۲ تا ۱۸ ماه آموزش‌های جدیدی در راستای هدف و فرهنگ خود برگزار کند. به این ترتیب، با حمایت مدیریت، این کارکنان تبدیل به سفیران متعهدی برای ارائه خدمات با کیفیت خواهند شد.
بعد از یک پذیرش سازمانی(onboarding) مناسب، یک سیستم ارائه خدمات باید سیاست‌های منابع انسانی خود را به نحوی تنظیم کند که مشوق موفقیت و برتری در برنامه‌های خدماتی باشد و کارکنان را مسئول و جوابگوی رسیدن به استانداردها قرار دهد.
مدیران باید برای ایجاد اشتیاق در مشارکت و درگیری کارکنان تلاش کنند و آنها را مسئول برنامه‌ریزی‌های رفتاری و اشتراک‌گذاری دانش قرار دهند.
هماهنگ کردن این فعالیت‌ها با برنامه استراتژیک سازمان خدمات محور و اهداف گسترده سازمان خیلی حیاتی است و باید برای همه، از بالاترین بخش‌های مدیریتی تا پایین‌ترین سطوح، روشن و شفاف باشد. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها در هر سیستم مدرنی این است که موفقیت‌های متعددی وجود دارد، اما به ندرت بخش‌های متفاوت در بهترین عملکردها باهم سهیم هستند. حفظ ارتباط باز و هدفمند وسیله‌ای برای ترویج خدمات گسترده مشتری در سرتاسر یک سازمان است.
به‌طور کلی مانند دیگر صنایع با محوریت خدمات، کلید اصلی در این صنعت هم هماهنگی و یکپارچگی است. یک مشتری ممکن است در طول دوره دریافت خدمات با خیلی از بخش‌های سازمان در ارتباط باشد. دریافت خدمات عالی از یک بخش و دریافت خدمات متوسط از بخشی دیگر، برداشت یک مشتری را از تجربه کلی وی پایین می‌آورد. در نهایت هر سازمان خدمات محور برای بهبود عملکرد خود باید یک مکانیزم درونی داشته باشد. ایجاد تیم‌های بهبود عملکرد و بهره‌گیری از مدل «برنامه‌ریزی(P)، انجام(D)، بازرسی(C)، عمل(A)» می‌تواند به اطمینان از بهبود عملکرد و توجه به فرهنگ مورد نظر، کمک کند.
بهبود تجربه مشتری با تغییر فرهنگ سازمان خدمات محور در ارتباط است. سیستم‌های خدمات محورکه توانایی رسیدن به فرهنگ خدماتی مشتری محور را دارند بهبود تجربه مشتری را به اندازه بهبود دستاوردهای مالی ضروری می‌دانند.
مطالعات گالوپ درباره سازمانهای خدمات محور که یک فرهنگ قوی خدماتی را راه‌اندازی کرده‌اند چند موضوع اصلی را مطرح می‌کند:
۱- یک مدیریت قوی و قابل مشاهده که نه تنها متعهد به کسب تجربه مثبت از سوی مشتری است، بلکه قادر است این تعهد را به‌تدریج به دیگر بخش‌های سازمان تزریق کند. معمولا دو مدل مدیر قوی در این پروسه نقش دارند: یک مدیریت یا مدیر ارشد اجرایی که اهداف را مشخص می‌کند و یک سرپرست اجرایی که به اجرای این استراتژی کمک می‌کند.
۲- ماموریت و اهداف روشن و ارزش‌ها و استانداردهای رفتاری که اهداف و نیات سازمان را در بر می‌گیرند و برای اعضای سازمان مسئولیت ایجاد می‌کنند. اینها صرفا عبارات و اصطلاح نیستند. بلکه سازمانهای خدمات محور باید این عقاید و رفتارها را در جهت‌گیری‌ها، نشست‌های کارکنان و گردهمایی‌های روزانه تقویت کنند. بهترین کار برای اطمینان از اینکه ماموریت، هدف و استانداردها در همه جا رعایت می‌شود این است که سازمانهای خدمات محور از مشتریان بازخورد دریافت کنند.
۳- هماهنگی و سازگاری اهداف، تا مدیران و کارکنان به تجربه مشتریان به عنوان یک هدف استراتژیک که به اندازه دیگر دستاوردهای مالی مهم است، نگاه کنند. هماهنگی سیستم ارائه خدمات نه تنها در برنامه استراتژیک بلکه در وظایف و دستورالعمل‌های شغلی و ارزیابی‌های اجرایی که تجربه مثبت مشتری را تشکیل میدهد، بسیارمهم است.
۴- گردآوری هیاتی کلیدی، شامل مدیران و دیگرکارکنان مرتبط با مشتری. ارتباط منفی با هرکدام از این دو گروه می‌تواند بر تلاش‌های سیستم ارائه خدمات تاثیر منفی بگذارد. این موضوع به‌خصوص در مورد مدیران مصداق دارد. آنها خیلی در تغییر جهت رویکرد مشتریان گذشته و مشتریان آینده موثر هستند. آنها می‌توانند براساس تجربیات گذشته خود یا دیگران، تصویری از یک سیستم ارائه خدمات شکل دهند. بنابراین سازمان های خدمات محور باید در اهدف خود برای فایق آمدن بر مشکلات آینده سنجیده عمل کنند.
۵- ایجاد یک جو خانوادگی در بین بخش‌ها و قسمت‌های مختلف سازمانهای خدمات محور. ایجاد چنین جوی با استخدام افرادی شروع می‌شود که هماهنگ با فرهنگی که بهترین تجربه ممکن برای مشتری را مهیا می‌سازد، هستند.
مدیران و رهبران باید بر احساس نزدیکی، عضو یک خانواده بودن و هماهنگی و سازگاری تاکید کنند. کل سازمان باید تا جایی حس وجود هدف مشترک را در تمام کارکنان ایجاد کند که همه همدیگر را مسئول و متعهد بدانند.
۶- ایجاد یک رویکرد بهبود عملکرد تعریف شده که فراتر از اصلاح خدمات عمل کند. اصلاح خدمات می‌تواند تصور مشتری را بالا ببرد، اما سازمان باید اقدامات پیشگیرانه و موثرتری را برای شناسایی مشکلات آینده انجام دهد، به ویژه مشکلاتی که بیش از یک بخش را درگیر می‌کنند. سیستم‌های ارائه خدمات معمولا تیم‌های ویژه و کمیته‌های زیادی را ایجاد می‌کنند، اما مسئولیت‌ها و نقش‌های هر گروه به روشنی مشخص نیست. بهترین تیم‌های بهبود عملکرد، دستورالعمل‌ها و منشور تعریف شده یا کانال‌های ارتباطی مشخصی دارند و در مسیر پیشرفت خود ارتباطات پیوسته‌ای با دیگران ایجاد می‌کنند.
مسئولیت مدیریت ارشد در سازمانهای خدمات محور
بهبود تجربه مشتری با تغییر فرهنگ سازمانهای خدمات محور در ارتباط است و این تغییر قوی‌ترین و تعیین‌کننده‌ترین قدمی است که یک مدیر می‌تواند برای بهبود مراقبت در یک جامعه بردارد. مدیریت ارشد نه تنها باید مسئولیت اولویت دادن به تجربه مشتری را به عهده بگیرد بلکه باید برای تبدیل این هدف به واقعیت، زمان و منابع کافی اختصاص دهد. بدون این حمایت و احساس مسئولیت، هیچ تلاشی برای بهبود تجربه مشتری موفق نخواهد بود.
مدل بازاریابی در سازمانهای خدمات محور
برای شرکت‌های خدماتی می توان سه نوع مدل بازاریابی طراحی کرد: بازاریابی خارجی، بازاریابی داخلی و بازاریابی تعاملی. این سه نوع بازاریابی در قالب یک سه ضلعی قابل توصیف است.
بازار یابی خارجی:
تعامل شرکت با مشتریان: به این معنی که با ارائه خدمات با کیفیت‌تر توسط کارکنان سخت کوش‌تر و وظیفه‌شناس سعی بر خلق ارزش برای مشتریان داشته باشند و مشتریان را راضی و وفادار کنند.
بازاریابی داخلی:
تعامل شرکت با کارکنان: بازاریابی داخلی به این معنی است که شرکت باید کارکنان در ارتباط مستقیم با مشتری اش و افراد بخش پشتیبانی خدمات را جهت دهی کند تا به کار تیمی با هدف ایجاد رضایت در مشتری تشویق گردند و تفکر تک تک افراد یک سازمان مشتری محور شود. در واقع بازاریابی داخلی باید از بازاریابی خارجی پیشی بگیرد.
بازار یابی تعاملی:
تعامل کارکنان با مشتریان: بازاریابی تعاملی به این معناست که کیفیت خدمات به شدت وابسته به کیفیت تعامل خریدار – فروشنده در طول زمان ارائه خدمت، است. در بازاریابی محصول، کیفیت اغلب وابستگی کمی به نحوه بدست آوردن محصول دارد ولی در بازاریابی خدمات هم به نحوه بدست آوردن خدمت و هم به کیفیت ارائه آن و فرآیند ارائه بستگی دارد. بنابراین بازاریاب های خدمات، علاوه بر مهارتهای بازاریابی سنتی باید بر بازاریابی تعاملی هم تسلط یابند.
استراتژی‌های سازمانهای خدمات محور
این استراتژی‌ها، یک ابزار مشترک دارند و آن این است که در همه باید «تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش» ارائه خدمات را انجام دهیم. بدین معنا که مشخص کنیم در کسب وکار خدمات محور زنجیره ارزشی از فعالیت‌هایی که به مشتری ارائه میدهیم چیست. چه فعالیت‌ها و گزینه‌هایی را در حال حاضر به مشتری ارائه می کنیم. کدام ها را می‌توانیم حذف کنیم که ارزشی برای مشتری ندارد و حذف آنها باعث کاهش هزینه‌های ما می‌شود. حتما برای رسیدن به استراتژی‌های سبقت‌گیری، لازم است که تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش فعالیت‌های ارائه خدمات به مشتری را انجام دهیم.
استراتژی صرفه جویی اقتصادی:
کاری که می توانیم بکنیم این است که می توانیم با برون سپاری طراحی خدمت را انجام دهیم؛ جایی که با هزینه کمتر و با کیفیت بالاتر است. به این ترتیب، هزینه‌ها کاهش می‌یابند. هزینه و قیمت می‌توانند هردو کاهش بیابند، بدون این که به منفعت آسیبی برسد. اما خیلی اوقات، وقتی می‌خواهیم هزینه را کاهش دهیم، منفعت هم کاهش می یابد؛ این بدان معناست که ارزش کاهش پیدا کرده است. بنابراین باید مراقب بود که با کاهش هزینه، منفعت خیلی کاهش نیابد.
استراتژی جابجایی ارزش:
کاری که برند تجاری معروف ایکیا ـ که در زمینه مبلمان فعال است ـ انجام داد این بود که هرگاه هزینه را کاهش داد، منفعت را افزایش داد. ایکیا فعالیت مونتاژ و حمل و نقل را بر عهده مشتری گذاشت. این باعث شد که هم هزینه‌ها کاهش یابد و هم منفعت و رضایت مشتری افزایش یابد. نمایشگاه ایکیا را خارج از شهر قرار دادند؛ یعنی جایی که اجاره نمایشگاه بسیار پایین تر است. این کار برای مشتری به این معنی است که فضای پارکینگ مجانی خواهد داشت؛ فضای بازی برای بچه‌هایش خواهد داشت؛ و خرید را تبدیل به فعالیتی کرد که برای مشتری سرگرمی و منفعت به همراه دارد. بنابراین، هم هزینه‌ها کاهش یافت و هم منفعت افزایش یافت. حتی از روش بهبود منفعت هم استفاده کرده است. به این معنی که بدون این که به هزینه دست بزند منفعت را افزایش داده است. به این ترتیب خدماتی ارائه میدهد که در آن مبل‌های قدیمی شما را از منزل شما خارج و مبل جدید را جایگزین می کند. در اینجا هزینه‌ای را اضافه نکرده، ولی منفعتی که برای شما دارد، خلاص شدن از مبل‌های قدیمی است که به خصوص در کشورهای اروپایی وبال مشتری است. در این مثال دیدیم که از سه استراتژی سبقت گیری استفاده شده است. فراموش نکنیم هر کس در کسب و کار خدماتی خود، برای این که بتواند استراتژی‌های سبقت گیری را به کار گیرد، باید حتما تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش را انجام دهد.
استراتژی سوم «تکامل، پیشرفت یا ارتقا»
حالا به جایی رسیده‌ایم که می‌توانیم ارزش را برای مشتری تعریف کنیم؛ با استفاده از استراتژی‌هایی که به طرف منفعت ارزش می‌پردازد یا به طرف هزینه آن. این همان چیزی است که می‌خواهیم به آن برسیم؛ یعنی پیشنهاد استثنایی فروش. این پیشنهاد استثنایی فروش می تواند به صورت یک شعار تبلیغاتی به مشتری ارائه شود.
مثلا یک شعار تبلیغاتی برای یک استخر می تواند این باشد: ما به شما بلیط استخر نمی فروشیم، بلکه راه حلی برای حال و هوای شما می فروشیم. پس پیشنهاد استثنایی فروش ما می تواند از طریق یک شعار تبلیغاتی به مشتری ارائه شود.
پیشنهاد استثنایی فروش، علاوه بر این که می‌تواند از طریق یک شعار تبلیغاتی به مشتری ارائه شود، می تواند از طریق یک متن تعهدنامه پنج تا ده خطی نیز برای مشتری ذکر شود.
مثلا شرکتی که تولیدکننده تجهیزات پزشکی است پیشنهاد استثنایی فروش خود را این گونه بیان می کند که ما در حوزه تجهیزات تست هستیم و در کار خود وسواس داریم. مشتریان ما در صنعت حفظ سلامت، هم حرفه‌ای‌ها هستند هم مصرف کنندگان نهایی و ما به نیازهای هر دو دسته توجه داریم. ما به انتقادات و پیشنهادهای مشتریانمان گوش میدهیم. برای حل مشکلات استثنایی، ما راه‌حل‌های سریع استثنایی داریم که هزینه آن برایمان مهم نیست. مشتری اگر در ارائه راه‌حل‌های بهتر به ما کمک کند، از ما اعتبار دریافت خواهد کرد.
پیشنهاد می‌شود که این تعهدنامه را که به شکل پیشنهاد استثنایی فروش است، به شکل پوستر چاپ کنیم و روی در هر بخش با درهای اصلی شرکت نصب نماییم. مزیت این کار این است که هم مشتری داخلی و هم مشتری خارجی دقیقا می‌بیند که چه چیزی را به او ارائه می دهیم و مشتری را در موقعیتی قرار میدهیم که اگر به آن تعهدات وفا نشد، بتواند اعتراض کند. مزیت دوم این کار این است که ارائه این پوستر روشی مطلوب برای یادآوری به کارکنان است که برای چه آنجا هستند و چه کاری را باید انجام دهند.
طراحی سایت سازمانهای خدمات محور
قدم اول : هدف خود را مشخص کنیم و رقیبان را بشناسیم
یکی از اولین قدم ها برای راه اندازی یک استارت آپ این است که هدف خود را مشخص کنیم و آن را پرورش دهیم.
حوزه خدمات از حوزه های محبوب راه اندازی استارت آپ می‌باشد. بنابراین موضوع عجیبی نیست که در هر حوزه تعدادی رقیب وجود داشته باشد. به همین دلیل برای حضوری موفق لازم است که از ابتدا حساب شده جلو برویم.
ما قصد طراحی سایت خدمات محور برای مثال با موضوعیت خدمات نظافتی را داریم، لازم است که با حساسیت در خصوص جامعه هدف و خدمات قابل ارائه مد نظرمان فکر کنیم.
برای گرفتن نتیجه بهتر، یک چک لیست از خدمات مد نظرمان تهیه می‌کنیم. سپس لیستی از رقیبانمان در این حوزه تهیه می‌کنیم و خدمات آن ها را هم لیست می‌کنیم. برای حضوری موفق، لازم است که مقایسه کنیم و نکات قوت طرح خود را بیابیم.
قدم دوم : توسعه و طراحی سایت خدمات محور
با عبور از مرحله اول، ما به درک تقریبا کاملی از پروژه خود رسیده‌ایم. در این حالت است که می توانیم با شرکت‌های حوزه تجارت الکترونیک وارد مذاکره شویم.
برای شروع لازم است یک درخواست پروپوزال یا RFP که حاصل از مرحله تعیین هدف و برنامه ریزی است را برای شرکت های فعال در این حوزه ارسال نماییم تا با پروژه ما آشنا شوند. سپس با برگذاری جلساتی می توانیم پروژه خود را شروع کنیم. این مرحله کاملا وابسته به مرحله اول است.
در انتخاب زبان برنامه نویسی برای توسعه پروژه، باید به این توجه کنیم که با توجه به امکانات مد نظر مان ، کدام زبان برنامه نویسی برای توسعه مناسب‌تر می‌باشد.
این مرحله‌ای است که شما باید به مقایسه توسعه بر اساس اهداف تعیین شده، امکان پشتیبانی و توسعه و همچنین هزینه توسعه و نگهداری بپردازید.
انتخاب زبان برنامه نویسی‌ای که رایج نباشد ، حتی در صورتی که امکان رسیدن به اهداف تعریف شده در طراحی سایت خدمات محور را فراهم کند، می تواند در آینده مشکلاتی را برای مان بوجود بیاورد.
قدم سوم: تعیین راه های بازاریابی
این مرحله را می توان همگام با دو مرحله پیشین نیز دانست. یکی از موارد تعیین کننده موفقیت یک استارت آپ، بازگشت سرمایه و موفقیت در جذب مراجعه کننده و کاربر می باشد. در صورتی که از ابتدا راه‌های بازاریابی را شناسایی کرده باشیم، می توانیم هوشمندانه تر تبلیغات خود را جلو ببرید.
فرآیندنگر بودن یکی از شاخص‌های اصلی سازمانهای خدمات محور
سازمانهای خدمات محور ساختار فرآیندنگر دارند. در سازمانهای فرآیندنگر به اثربخشی فرآیندها توجه شده و آن، معیاری برای ارزیابی فعالیت‌های کارکنان است. بعبارتی فرآیند مجموعه‌ای از وظایف مرتبط به هم درکنار یکدیگر برای خلق نتیجه‌ای ارزشمند برای مشتری است.
سازمانهای فرآیندگرا، کار را به عنوان یک فرآیند می‌نگرند. کارکنان به فرآیند می‌اندیشند، یعنی آنها به اینکه پیش از آنها چه کاری انجام می شود و پس از آنها چه اتفاقی می‌افتد، و هنگامی که کارشان به دست مشتری می‌رسد چه اتفاقی می‌افتد، حساس هستند.
صاحبان فرآیند، بر افراد مدیریت نمی‌کنند بلکه طرح را مدیریت می‌کنند. در سازمانهای فرآیندگرا تک تک افراد فرآیندهای سازمان را می‌شناسند. هرکسی می‌داند که چه چیزی مناسب است و خواسته مشتری چیست. همه توسط فرآیندها ارزیابی شده است. همه افراد سازمان متوجه تامین رضایت مشتری شده‌اند. رضایت مشتری معیاری سازمانی است که اجزاء فرآیند را به یکدیگر متصل می‌کند.
بعبارت ساده‌تر، سازمانی که دیدگاه فرآیندمحوری دارد، وظیفه‌ها را بصورت مستقل مورد توجه قرار نمی‌دهد بلکه مجموعه آنها را که به خواسته مشتری جامه عمل می‌پوشانند در نظر می‌گیرد. در مفهوم فرآیند محوری نمیتوان تنها به انجام وظیفه درست فردی دلخوش بود. همه دست‌اندرکاران بایستی کوشش‌های خود را در جهت هدف همگانی و اصلی بسیج کنند و گرنه فعالیت‌هایی که با هم تعارض دارند، به نتیجه صدمه می‌زنند.
در فرآیند محوری نتیجه کار با اهمیت‌تر است، تا اجزای تشکیل دهنده آن. فرآیندها مانند رشته وظیفه‌های سراسری هستند، از آغاز تا انجام، که به آفرینش ارزشی مشتری پسند ختم می‌شود.
تعلق بیشتر کارکنان با بهره‌وری بیشتر، سودآوری بالاتر، محصول باکیفیت‌تر و کاهش نرخ خروج همراه است. این تاثیرات تعلق سازمانی را به یکی از داغ‌ترین موضوعات مدیریت تبدیل کرده است و توجه جدی ما را به سازمان‌مان می‌طلبد.
اولین گام در ایجاد بهبود تعلق سازمانی اندازه گیری وضع موجود سازمان است، یکی از بهترین ابزارها برای این امر پرسشنامه گالوپ است. مدل جهانی دلبستگی گالوپ با جامعه آماری میلیون نفری از شاغلان سراسر دنیا، منبع مناسبی برای مقایسه وضعیت تعلق سازمانی کارکنان شرکت با نُرم جهانی است. در مدل ارائه شده توسط گالوپ روی چهار عامل مرتبط با تعلق سازمانی تاکید شده است:
اول: روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان
وقتی کارکنان نمیدانند چه انتظاری داریم آیا می‌دانند چطور باید عالی باشند؟ روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان(شغل)، به این معنی است که انتظارات، سازمان، شغل و مدیر از فرد شفاف و روشن باشد. فرد (شاغل) نیز بتواند انتظارات و خواسته‌های خود را از سازمان، شغل یا مدیرش تامین کند و طرفین از فرصتی مناسب و مشارکتی برای گفتگو و توافق در مورد این انتظارات برخوردار باشند.
دوم: مشارکت داشتن
مشارکت داشتن به این معنی که کارکنان احساس کنند مهم هستند، جدی گرفته می‌شوند، ایدههای آنها مهم است. می‌توانند ایده‌پردازی کرده و در تصمیم‌سازی‌ها و تصمیم‌گیری‌ها مشارکت کند.
سوم: تناسب بین شخص و شغل
تناسب بین شخص و شغل، به این معنی که احساس شود هر کس در مناسبترین جایگاه سازمانی ممکن قرار گرفته و بین ویژگیها، علاقمندی‌ها، شایستگی‌ها، دانش و مهارت افراد از یک سو و الزامات شغلی و فرهنگ سازمانی از سوی دیگر تناسب لازم وجود دارد.
چهارم: داشتن فرصت رشد و پیشرفت
داشتن فرصت‌هایی برای رشد، پیشرفت به این معنی کارکنان باید احساس کنند که سازمان و مدیران آن به فکر رشد و پیشرفت آنها هستند و برای این کار برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری می‌کنند.
گالوپ این 4 عامل را در قالب یک پرسشنامه 12 سئوالی وضعیت موجود دلبستگی کارکنان به کار و سازمان را ارزیابی می‌نماید. سوالات پرسشنامه بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت کاملاً موافق(5) تا کاملاً مخالف(1) طراحی شده است، در ادامه این پرسشنامه نمایش داده شده است.
اثری از پول در سوالات بالا مشاهده نمی‌شود، البته این موضوع به این معنا نیست که حقوق و مزایا و منافع مادی در سازمان مهم نیست، اتفاقا بسیار مهم است و تاثیر زیادی بر رضایت شغلی دارد اما باعث دلبستگی و تعلق کارکنان نمی‌شود، ایجاد دلبستگی کارکنان را می‌بایست در حوزه‌های دیگری از جنس رشد، مشارکت، معنا، شفافیت، تناسب و… جستجو کنیم که در این میان مدیران مستقیم کارکنان بیشترین نقش را در ایجاد تعلق و یا از بین بردن آن دارند.
سخن آخر این که شرکت‌هایی که کارکنان را دلبسته می‌کنند، از یک مزیت رقابتی قابل توجهی نسبت به سازمان‌هایی که سیاست‌ها، فرهنگ‌ها و فعالیت‌های دارند که دلبستگی را تضعیف می‌کند، برخوردارند.
تعلق سازمانی یکی از ویژگی‌های بارز کارکنان سازمان های خدمات محور است.
این تحقیق ادامه دارد…
