علت همه ماندن‌ها و رفتن‌های کارکنان در سازمان ها چیست؟

امروزه مدیریت سرمایه های انسانی عامل مهم کسب مزیت رقابتی محسوب می‌گردد و این به خاطر آن است که کارکنان توان تبدیل دانش را به محصول و خدمات مورد نیاز مشتری دارند.

استخدام از مهمترین اقدامات و تصمیمات در حوزه مدیریت سرمایه انسانی است، آنقدر مهم که برخی صاحبنظران استخدام را سنگ بنای موفقیت سازمان­ها می­دانند. به عقیده پیتر دراکر هیچ سازمانی نمی­تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد. استخدام افراد مناسب و شایسته، کمک می­کند تا استراتژی­های سازمان بخوبی تحقق یابد. استخدام کارکنان خلاق سازمان را خلاق و استخدام کارکنان منظم سازمان را منظم می­کند، سازمان­ها و مدیران تمایل دارند کسانی را استخدام کنند که با فضا، فرهنگ و ارزش­های سازمان سازگارند و به تقویت و تحکیم آن کمک می­کنند.

با این استدلال و از این نگاه علت همه ماندن­ها و رفتن­های کارکنان به موضوع مهم استخدام بر می­گردد.

بسیاری از تلاش های آموزشی و انگیزشی سازمان ها به سرانجام مطلوب نمی­رسند و معطوف به اهداف نمی شوند فقط به این دلیل که در انتخاب و انتصاب افراد اشتباه شده است و افراد در موقعیت­های سازمانی قرار گرفته اند که مناسب آن نیستند. به تعبیر دیگر هیچ برنامه آموزشی یا انگیزشی نمی­تواند اشتباهاتی که در زمان استخدام رخ داده است را جبران کند. انتخاب درست کارکنان به این معنی است که آن­ها با شغل، همکارانشان و سازمان تناسب دارند، و تناسب یکی از عواملی است که موجب حفظ ارتباط و پایداری رابطه استخدامی می­شود.

فرآیند استخدام سه رکن اصلی دارد که مثلث استخدام، ارتباط و تعامل این سه رکن را نشان می دهد.

ا- شایستگی ها 2- ابزارها و فنون ارزیابی 3- تیم ارزیابی

رکن اول – شایستگی ها: تهیه فهرستی از قابلیت‌ها که نشان ‌دهد سازمان در جستجوی چه فرد یا افرادی با کدام دانش، مهارت و ویژگی‌ها و توانایی‌ها می‌باشد. منظور از شایستگی‌ها، مجموعه­ای از ویژگی­ها و خصوصیات زیربنایی فرد است که او را قادر می سازد در یک شغل، نقش یا موقعیت تعریف شده، عملکرد پیشرو و برجسته‌ای داشته باشد، پیش از استخدام می بایست مدلی از شایستگی­ها در شغل ترسیم نماییم. از طریق تجزیه و تحلیل شغل به عنوان یک ورودی تعیین شایستگی‌ها نیز می­توان به فهرستی از ابعاد رفتاری و شایستگی‌های مورد نیاز برای انجام شغل پی‌برد.

رکن دوم – ابزارها و فنون ارزیابی: ابزارها و آزمون‌هایی که برای سنجش قابلیت‌های استخدام مورد استفاده قرار می‌گیرد. انتخاب ابزارهای ارزیابی را می‌بایست بر اساس مدل شایستگی‌ها انجام داد به گونه‌ای که بتواند شایستگی‌های مورد نظر را با دقت و صحت مورد نظر بسنجد، استفاده از کانون ارزیابی رویکرد معتبری است که برای ارزیابی شایستگی های داوطلبان به خصوص در مشاغل مدیریتی و کلیدی استفاده می شود.

رکن سوم – تیم ارزیابی: تیم های ارزیابی که باید با بکارگیری ابزارها و آزمون‌های موجود به ارزیابی قابلیت‌ها ومهارت‌های داوطلبان استخدام بپردازد.

 این سه رکن با یکدیگر در تعامل هستند و بر یکدیگر اثر میگذارند. برای مثال فقط وقتی تعریف و تعیین شد چه قابلیت‌هایی مورد نیاز است می توان ابزارها و آزمون های مناسب و مرتبط را انتخاب کرد.

نکته این که تصمیم‌های مرتبط با کارکنان، آخرین و شاید تنها تدبیر اداره کردن هر سازمان است، یکی از مهمترین این تصمیم­ها این است که چه کسی را استخدام کنیم و به چه کاری بگماریم، پس کارکنان را به اتکا غریزه خود استخدام نکنید، برای یافتن و آزمودن بهترین کارکنان از بین داوطلبان استخدام راه و روش منظم و معتبر فراهم کنید.

مصاحبه استـــخدام، رایج‌ترین ابــــزاری است که در ارزیـــــابی‌هایی که برای انتخاب و استخدام افراد انجام می‌شود بکار می‌رود. معتبرترین مصاحبه‌ای که امروزه در فرآیند استخدام مورد استفاده قرار می‌گیرد، مصاحبه رفتار محور و مبتنی بر شایستگی‌هاست. سوالات این نوع مصاحبه برای کسب اطلاع از شایستگی‌های مصاحبه شونده طراحی می‌شود. این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. این نوع مصاحبه باید بتواند شواهدی دال بر نوع رفتار داوطلب استخدام در شرایط خاص و معین بدست آورد.

مصاحبه شایستگی‌محور

مصاحبه شایستگی محور به شکل عمقی انجام می‌شود و آن‌قدر در مورد یک موضوع، تجربه، رفتار و عملکرد سوال پرسیده می‌شود که مصاحبه‌کنندگان احساس کنند که اطلاعات لازم را در مورد عملکرد فرد در موقعیت های خاص بدست آورده‌اند.

پایه مصاحبه شایستگی محور شناخت شایستگی‌های شغلی در سازمان است. منظور از شایستگی مجموعه مهارت‌ها، صفات، قابلیت‌ها و رفتارهایی است که عملکرد کارآمد و موثر و بالاتر از حد متوسط شاغلان در هر یک از مشاغل‌ را موجب می‌شود مثل حل مسئله، کار تیمی، رهبری، ارتباط با دیگران، تاثیر بر دیگران، خدمت به مشتری و…

بنابراین پیش از طراحی مصاحبه شایستگی محور، نخستین گام این است که شایستگی‌های مربوط به هر یک از مشاغل را استخراج کرده و در خصوص مفهوم هر یک از آن‌ها با کلیه مدیران سازمان به توافق برسیم.

بعد از آن نوبت به طــــراحی سوالاتـــی می‌رسد که قـــــادر به سنجش شایستــــگی‌های تعیین شده برای مشـــــاغل مورد نـــــظر باشد. کلید طرح پرسش‌های رفتـاری موثر این است که پرسش‌هایــــتان به زمان گذشته مطــرح شوند و پاسخ‌هایی به زمان گذشته را ایجاب کنند.
پرسش‌های آغازگر مناسبی که بر رفتار گذشته تمرکز می‌کنند، معمولا با عبارت‌هایی نظیر عبارت‌های زیر آغاز می‌شوند:

• در مورد زمانی صحبت کنید که…
• مثالی از موقعیتی را ارائه دهید که در آن شما…
• درباره وضعیتی صحبت کنید که شما…

یکی از تکنیک های مفید برای انجام مصاحبه شایستگی محور تکنیک STAR است. در این تکنیک طی 4 گام سوالاتی را از متقاضی استخدامی می‌پرسیم.

(Situation) فرد در چه شرایط و موقعیتی قرار داشته است؟

(Task) در موقعیت مذکور چه سهم، نقش و وظیفه ای داشته است؟

(Action)چه کرده است؟

(Results)چه نتایجی به بار آمده است؟

به مثال زیر توجه کنید: فرض کنید که می‌خواهید شایستگی برنامه‌ریزی و سازماندهی را با کمک تکنیک  STARمورد پرسش قرار دهید:

(Situation)موقعیتی را بیان کنید که یک پروژه دشوار را برنامه‌ریزی و سازماندهی کرده‌اید؟

(Task)دقیقا سعی می‌کردید به چه چیزی دست یابید؟/نقش شما چه بود؟

(Action)برای انجام این کار چه اقداماتی انجام دادید؟/مساله را چگونه حل و فصل کردید؟(مسائل بعدی را چگونه؟)

(Results)نتیجه همه این اقدامات چه بود؟

دقت کنید در مصاحبه‌گری شایستگی محور تنها در جست و جوی شواهد دال بر انجام رفتارهای مورد نظر توسط متقاضی نیستید. بلکه باید به دنبال کشف مواردی نیز باشید که متقاضی رفتار مورد نظر را از خود نشان نداده است. برای مثال، چنانچه شغل مورد نظر نیازمند مهارت‌های خدمت به مشتری است، به طور طبیعی از مواردی سوال می‌کنید که در آن‌ها متقاضی موفق به کسب رضایت مشتری شده است. با وجود این، با طرح پرسش از موارد مخالف، می‌توانید اطلاعات بیشتری از رفتار او به دست آورید.

مهمترین دلیل بکارگیری مصاحبه‌های مبتنی بر شایستگی را باید به اثربخشی این روش نسبت داد، البته رواج استفاده از مصاحبه در فرآیند استخدام به معنی سهولت روش و سادگی ابزار نیست، بلکه مصاحبه را باید از حساس‌ترین و پیچیده‌ترین روش‌های ارزیابی افراد تلقی کرد. بر اساس پژوهش‌های انجام شده برای پیدا کردن مناسب‌ترین فرد برای شغل مورد نظر، تکنیک مصاحبه شایستگی‌ محور قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل نسبت به مصاحبه‌های رایج را داراست، و تاثیر قضاوت و انتخاب‌های سلیقه‌ای و مبتنی بر مدل ذهنی مدیران را تا حد زیادی کاهش می‌دهد.

بیشتر مدیران از روش“در زمان مصاحبه شخص مصاحبه شونده را با حس خود خواهم شناخت“پیروی می‌کنند. در حقیقت بیشتر مدیران روش‌های مصاحبه‌گری خود را با تلفیق غریزه و فنونی که از زمان مصاحبه خود فرا گرفته‌اند توسعه دادند، و روش‌های نامناسب مصاحبه‌گری از یک نسل مدیران به نسل‌های بعدی آنها منتقل می‌شود.

انتخاب فرد نامناسب می‌تواند پیامد‌های پرهزینه و رنج‌آوری داشته باشد ممکن است کارمند استخدام شده توسط شما به قدری بد و نامناسب باشد که موجب ناراحتی مشتریان شود، اشتباهات زیادی مرتکب شود، روحیه سایر اعضای تیم و سازمان را کاهش و پول سازمان را هدر دهد.

یک مصاحبه خوب باید سه هدف را تعقیب کند:

• ارزیابی دقیق و منصفانه متقاضیان، به منظور تشخیص متقاضیانی که بیشترین ارزش را به شغل مورد نظر اضافه می‌کنند.
• برخورد با متقاضیان به گونه‌ای حرفه‌ای و محترمانه، تا این که آن‌ها به کار در سازمان شما مشتاق و علاقمند شوند.
• کمک به متقاضیان جهت شناخت ماهیت شغل مورد نظر، تا بتوانند در مورد کار کردن برای سازمان شما تصمیم صحیحی اتخاذ کنند.

می توان جهت افزایش اعتبار مصاحبه‏ های استخدامی از نکات زیر کمک گرفت:

• از یک روش و رویکرد دارای ساختار برای جمع آوری اطلاعات استفاده کنید. بدون هدف و بی برنامه مصاحبه نکنید، مصاحبه را بر اساسشایستگی‌ها، ویژگی‌ها و مهارت‌هایی که قبلا تعریف کرده‏اید انجام دهید مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج دارا است.
• اجازه ندهید جاذبه ‏های ظاهری(شیک پوشی، خوب صحبت کردن و…) بیش از حد بر شما تاثیر بگذارد، مراقب خطاهای ادراکی و خطاهای ارزیابی باشید. مثل این که متقاضیان جذاب و دارای مهارت‌های بین فردی(ارتباط با دیگران) در امور دیگر نیز خوب و مناسبند. اما حقیقت این است که جذاب بودن شخص در مصاحبه و اثر مثبت او در این کار به معنای مهارت در سایر موارد نظیر کار در تیم یا خدمت به مشتریان نیست.
• مراقب خطای شباهت باشید.مصاحبه کننده‌ها معمولا متقاضیان مورد علاقه خود را بیش از حد خوب ارزیابی می‌کنند و افرادی را که دارای پیش‌زمینه، مختصات شخصی یا علائق شخصی مشابه خود هستند را دوست دارند و به آنها امتیاز بیشتری می‌دهند و بدون آنکه خود متوجه باشند از متقاضیانی که دوست دارند یا مشابه خودشان هستند سوالات آسانتری می‌پرسند.
• مراقب خطای تعمیم باشید. اجازه ندهید بعضی جنبه‌های منفی کوچک مصاحبه ‌شونده بر آنها تأثیر کرده و نظرشان را نسبت به آن مصاحبه شونده خاص عوض کند، ‌برای مثال، متقاضی شغلی که به علت ترافیک دیر رسیده و نفس‌نفس می‌زند را ممکن است با وجود مهارت‌های زیاد و تجربه مفید به طور نامناسب به عنوان کسی که تاخیر می‌کند نامناسب ارزیابی کنیم.
• در سوالات خود از تعابیر کمترین، بیشترین، بهترین، تلخ‏ترین، شیرین‌ترین، سخت‌ترین، بزرگترین، مهمترین استفاده کنید. این تعابیر کمک می‌کند تا مصاحبه شونده روی نقاط عطف و رفتارش تاکید کند و از آن‌ها برای شما مثال و نمونه ذکر کند.
• بزرگترین دستاورد شما در شغل قبلی چه بوده است؟
• سخت ترین چالشی که با آن در زندگی حرفه‌ای خود مواجه شدید را توضیح دهید.
• قبل از کسب اطلاعات کافی، به سوالات بعدی نپردازید، مصاحبه کننده است که باید تصمیم بگیرد آیا اطلاعات کافی از پاسخ به سوال قبلی شنیده است یا نه و اوست که باید تصمیم بگیرد که سوال بعدی را چه وقت طرح کند؟
• به رفتارهای غیرکلامی مصاحبه شونده(حرکات دست و پا، حالت چهره و چشم ها و..) توجه کنید.
• قبل از آغاز مصاحبه، اطلاعات شناسنامه‌ای و زندگینامه‌ای مصاحبه شونده را به دقت مطالعه کنید. این اطلاعات می‌تواند منبع خوبی برای طرح بعضی سوالات و به خصوص شناخت حفره‌های موجود در رزومه باشد. برای مثال شناخت دلیل بیکاری داوطلبی که مدتی بیکار بوده است و یا تغییر در مسیر شغلی یک داوطلب و وجود هر گونه اغراق گوییتا پایان سوالات خود، اجازه ندهید مصاحبه شونده سوال طرح کند. اگر او در میان جلسه سوالی مطرح کرد، محترمانه پاسخ آن را به پایان جلسه مصاحبه ارجاع دهید.
• به شکل محترمانه ازپرحرفی مصاحبه شونده، بویژه وقتی به جای مطالب اصلی وارد حاشیه می‌شود یا از پاسخ‌های صریح و روشن طفره می‌رود جلوگیری کنید و او را به جریان اصلی مصاحبه برگردانید.
• از طرح پرسش های روانشناسی عامیانه خودداری کنید، بعضی مصاحبه کنندگان گمان می‌کنند با پرسش‌هایی به ظاهر فلسفی می توانند به عمق روح متقاضیان نفوذ کنند! این پرسش‌ها هیچ ارزشی برای شما ایجاد نمی‌کنند.
• از طرح پرسش‌های تنش زا و آزار دهنده جلوگیری کنید این پرسش ها به ندرت می‌تواند واکنش متقاضیان را در شرایط فشار ارزیابی کند.
• به طور مثال: اگر بگویم شما بدترین متقاضی هستی که تا به حال دیده‌ام چه می‌گویی؟
• از طرح پرسش‌های خودارزیابی کننده خودداری کنید:
• به طور مثال: نقاط قوت و ضعف شما کدامند؟
• این پرسش‌ها ارزش زیادی ندارند زیرا پاسخ متقاضیان برای آن‌ها کاملا روشن است و پاسخ‌هایی است که مصاحبه شونده بر حسب عادت یاد گرفته است مثل این که کمال گرا هستم.
• از طرح پرسش‌های راهنمایی کننده خودداری کنید، این پرسش‌ها پاسخ صحیح را القا می کند و متقاضیان پاسخی را می‌دهند که شما دوست دارید بشنوید مثل:
• آیا حاضرید اضافه کار کنید؟
• مدیریت زمان در این پروژه خیلی اهمیت دارد آیا در زمینه مدیریت زمان مهارت دارید؟
• با مصاحبه شونده مخالفت نکنید، با او وارد جدل‌های لفظی نشوید و نسبت به پاسخ‌های او عکس العمل‌های فوری و شدید نداشته باشید. تنها استثنا در این موارد موقعی است که بخواهید پایداری و مقاومت(استقلال فکر و رای) او را بسنجید.
• اجازه ندهید مشابهت‌های شخصی و شخصیتی(مثل علایق مشابه، تحصیلات مشابه، سوابق کاری مشابه و…) روی تصمیم شما برای استخدام تاثیر بگذارد. این گونه مشابهت‌ها برای انتخاب دوست مناسبند اما برای انتخاب‌های استخدامی موضوعیت ندارند.
• افرادی با دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌های بیش از نیاز شغل استخدام نکنید، چنین افرادی معمولا و دیر یا زود با شغل خود مشکل پیدا می‌کنند.
• اجازه ندهید تعداد کم داوطلبان استخدام یا فشار زمان روی تصمیم شما برای استخدام اثر بگذاردو استانداردهای شما را پایین آورد.
  وقتی شغل یا نقش مورد نظر شما با مشاغل قبلی داوطلب استخدام(مصاحبه شونده) متفاوت است، بیش از حد روی عملکرد او در مشاغل قبلی تاکید نکنید، به یاد داشته باشید که هر کارشناس خوبی لزوما مدیر خوبی نخواهد بود.
• حسن ختام مصاحبه هم بسیار مهم است و آثار زیادی روی مصاحبه شونده دارد. با حوصله به سوالات مصاحبه شونده پاسخ دهید و مودبانه و محترمانه مصاحبه را تمام کنید.

استخدام از طریق معرفی کارکنان فعلی

برای کارمندیابی و تامین منابع انسانی از خارج از سازمان روش‌های مختلفی وجود دارد، ممکن است تصمیم بگیرید یک آگهی استخدامی طراحی و آن را در فضاهای مختلف اطلاع‌رسانی نمایید، از موسسات و یا سایت‌های کاریابی کمک بگیرید، به دانشگاه‌ها مراجعه کنید و افراد تازه‌ فارغ‌التحصیل شده را کاندید نمایید، در نمایشگاه‌های شغلی شرکت کنید و یا از کارکنان فعلی شرکت بخواهید که افراد شایسته‌ای را که می‌شناسند به شما معرفی کنند.

تحقیقات نشان می‌دهد از بین روش‌های مختلف کارمندیابی، بهترین کارکنان استخدام شده کسانی بوده‌اند که بنا به معرفی و توصیه کارکنان سازمان استخدام شده‌اند زیرا کارکنان کنونی می‏توانند در مورد داوطلبان شایسته اطلاعات دقیقی به شرکت بدهند بخصوص این که آن‏ها بدین وسیله آبروی خود را در گرو کسی می‏گذارند که به شرکت معرفی می‏نمایند.

داوطلب جدید هم می‏تواند تصویر واقعی‏تری از شرایط کار بدست آورد زیرا با کسانی که در سازمان مزبور مشغول به کارند صحبت می‌کند.

بنابراین استخدام از طریق معرفی کارکنان فعلی یکی از اثربخش‌ترین روش‌های پیوستن کارکنان به سازمان‌های ماست که متاسفانه در کشور ما کمتر به آن توجه می‌شود.

گوگل یکی از شرکت‌های پیشرو در این زمینه است، بیش از نیمی از کارکنان این شرکت افرادی هستند که سایر کارکنان معرفی کرده‌اند.
وقتی از گوگلی‌ها می‌پرسند چرا دوستان و همکارانشان را به گوگل معرفی می‌کردند پاسخ‌های جالبی دریافت می‌شود.

” شوخی می‌کنی؟ اینجا بهترین جای دنیاست. دوست دارم دوستانم اینجا کار کنند.”

” آدم‌های اینجا خیلی باحالند. کسی را می‌شناسم که دقیقا به درد چنین جایی می‌خوره.”

” این فرصت به من داده شده که بخشی از مجموعه‌ای باشم که از قد و قواره من بزرگتره. چند نفر دیگه هستن که می تونن چنین حرفی بزنن؟”

نکته جالب این است که افراد گوگل واقعا تجربه کاری خود را دوست دارند و می‌خواهند این تجربه را با سایر افراد به اشتراک بگذارند و با وجود این که گوگل بابت این معرفی پاداش خوب به کارکنان می‌دهد عده خیلی کمی به حق پاداش به عنوان عامل انگیزاننده برای معرفی افراد اشاره می‌کنند.

نکاتی برای بهره‌گیری از روش استخدام بر مبنای معرفی

برای این که کارکنان بهترین افراد را به شما معرفی کنند، ویژگی‌های نیروی مورد نظرتان را دقیق و به طور کامل مشخص کنید.

بجای پرسیدن یک سوال کلی از کارکنان نظیر”آیا کسی را می‌شناسید که باید استخدام کنیم؟” سوالات دقیق‌تری بپرسید مثل:” کسی را می‌شناسید که یک فروشنده خوب در شیراز باشد؟”

به کارکنان کمک دهید تا بررسی همه جانبه‌ای در مورد تمام افرادی که می‌شناسند به عمل آورند به طور مثال افراد را در گروه‌های20 تا 30 نفره جمع کنید و از آن‌ها بخواهید اطرافیان و به خصوص شبکه‌های اجتماعی خود را بررسی کنند و هر فرد مناسبی که به نظرشان می‌رسد را پیشنهاد دهند.

معرف‌ها را از وضعیت ارزیابی فردی که معرفی کرده‌اند مطلع کنید.

برای معرفی افراد شایسته به سازمانتان از طریق کارکنان پاداش مناسبی را در نظر بگیرید. به طور مثال در گوگل هر فرد در ازای معرفی هفت نفر به طور متوسط 2000دلار دریافت می‌کند.

استخدام از طریق معرفی کارکنان این کاریابی‌های درون سازمانی با هزینه‌ای به مراتب کمتر از کاریابی‌های خارجی انجام می‌پذیرد ضمن آن که کارکنان سازمان درک عمیق‌تری از بازار ما دارند و تجربه صمیمانه‌تر و گرم‌تری را برای کاندیداهای شغلی فراهم می‌کنند.

پس با وسوسه کردن کارمندان به معرفی افراد، هر یک از کارمندان را به یک استخدام کننده تبدیل کنیم به گونه‌ای که جذب نیرو  بخشی از شغل همه افراد سازمانمان شود.

استخدام فرآیند کوتاه مدت نیست!

وقتی از فرآیند و مراحل استخدام صحبت می‌کنیم، تصورمان فرآیندی است که یک شرکت، سازمان یا استارت‌آپ طی آن نیروهای جدیدی را یافته و جذب می‌کند. به نظر ساده می‌رسد.

ولی مراحل استخدام به‌ هیچ‌ وجه آسان و کوتاه نیست زیرا اگر فرآیند استخدام یک فرد ساده بود، همۀ شرکت‌ها آن را به سرعت انجام می‌دادند. این دقیقاً یکی از دلایلی است که شرکت‌ها واحدی به نام سرمایه انسانی دارند و همواره سعی می‌کنند که آن‌ها را رشد و آموزش دهند. استخدام یک فرآیند کوتاه مدت و یک مرحله‌ای نیست و نیاز به اجرای سلسله مراتب دارد.

فرآیند استخدام چیست؟

فرآیند استخدام روشی برای دسته‌بندی کاندیداهای موجود به منظور یافتن و جذب کردن کارمندان جدید است که این روش برای هر سازمان به شکلی منحصر به‌فردی تعریف شده است.

عموماً، فرآیند استخدام توسط واحد سرمایه انسانی شرکت‌ها صورت می‌گیرد. با این حال، شرکت‌های بسیاری هستند که جهت استخدام نیروهای خود از شرکت‌هایی واسط (که با نام مراکز استعدادیابی یا مراکز کاریابی شناخته می‌شوند) کمک می‌گیرند.

مسئولیت انجام فرآیند استخدام با توجه به ساختار سازمانی شرکت‌ها می‌تواند بر عهده واحدها یا تیم‌های مختلف باشد.

آیا فرآیند استخدام همیشه یکسان است؟

هر سازمان و شرکتی فرآیند استخدام مخصوص خود را دارد. فرآیند استخدامی که برای شرکتی تاثیر مثبت دارد، لزوماً برای شرکت دیگر همان تاثیرگذاری را ندارد. به همین دلیل است که توانایی خودآگاهی از ضروریات تیم سرمایه انسانی در مراحل استخدام است. شما به عنوان شخص استخدام کننده نمی‌توانید بر اساس حدس و گمان عمل کنید، بلکه باید فرآیندی را به کار بگیرید که مطمئن هستید نیازتان را بر طرف می‌کند.

آنچه باید به یاد داشته باشیــد این است که در فرآینــد استــخدام، واقعاً باید استخدام کرد. یکی از مسائل مهم در فرآیند استــخدام، جذب نیروهای درجه یک و تراز اول بازار کار است. تیم سرمایه انسانی شما باید بتوانند این عده از کارشناسان را به مجموعه شما جذب کنند.

شاید بپرسید چرا؟ زیرا این افراد اصلاً به دنبال کار نیستند! به احتمال زیاد، این عده از متخصصان، در حال حاضر در شرکتِ خوبی مشغول به کار هستند و حقوق خوبی هم دریافت می‌کنند. البته ناگفته نماند که استخدام چنین افرادی کار چندان آسانی نیست.

دقیقاً به همین دلیل باید به خاطر داشته باشیم که فرآیند استخدام به این معنی نیست که در یک وب ‌سایت استخدامی یک آگهی درج کنیم و منتظر بمانیم تا رزومه‌ها دسته‌دسته برایمان ارسال شوند. با درج آگهی در وب‌ سایت استخدامی، شاید بهترین نیروی کاری که در آن بازه زمانی به خصوص به دنبال کار می‌گردد را پیدا کنید. اما قطعاً بهترین کاندیداهای ممکن را پیدا نخواهید کرد.

مدیران ارشد مجموعه زمانی که در حال بررسی فرآیند و مراحل استخدام هستند، باید ذهنیتی باز و فعال داشته باشند. به عبارت دیگر، تمرکز آن‌ها باید بر روی شناسایی، جذب، مصاحبه، استخدام و نگهداری بهترین کاندیداهای در دسترس در بازار باشد(فارغ از اینکه به دنبال شغل هستند یا نه). جمله قبل، تعریف خلاصۀ فرآیند استخدام است.

آشنایی با مراحل استخدام

همانطور که اشاره کردیم مدیران ارشد شرکت باید نیازهای خود و راهکارهای رفع آن‌ها را بشناسند. همچنین، آن‌ها باید به شکلی فعال در جهت رفع نیازهای سرمایه انسانی خود قدم برداشته و چارچوبی کلی برای آن در نظر داشته باشند. گاهی اوقات ایجاد یک فلوچارت استخدامی می‌تواند شما را در مسیر درست قرار دهد.

با توجه به این نکات، در ادامه10مرحله ابتدایی از مراحل استخدام ذکر می گردد و شرکت‌ها و استارت‌آپ‌ها بر اساس نیاز خود می‌توانند برخی از این مراحل را حذف نموده یا مراحل دیگری را به آن اضافه کنند.

1- شناسایی نیاز استخدامی

قطعاً اگر ندانید به چه چیزی نیاز دارید، نمی‌توانید آن را رفع کنید. دانستن این موضوع که شما به یک موقعیت شغلی در شرکت خود نیاز دارید کافی نیست. شما باید شرح وظایف کامل این موقعیت شغلی را نیز بدانید.

نکتۀ مهمی که در این جا وجود دارد این است که شما باید شرح وظایف آخرین فردی که در این موقعیت شغلی فعال بوده را در زمان ترک کار بدانید، نه شرح شغلی که در زمان استخدام به او پیشنهاد شده است زیرا این احتمال وجود دارد که او در طول زمان مسئولیت‌های دیگری را نیز بر عهده گرفته باشد.

در چنین شرایطی، شرح شغلی آن‌ها هنگام خروج از سازمان با آن چیزی که در هنگام استخدام دریافت کرده بودند، کاملاً متفاوت است.

2- برنامه‌ریزی استخدام

زمانی که نیاز خود را به طور دقیق شناسایی کردید، حال زمان آن است که برای رفع این نیازها برنامه‌ریزی کنید. یک ضرب‌المثل قدیمی وجود دارد که می‌گوید:”اگر در برنامه‌ریزی شکست بخورید، یعنی برای شکست برنامه‌ریزی کرده‌اید.”

با هر فردی که در فرآیند و مراحل استخدام با او سر و کار دارید، هماهنگی‌های لازم را انجام دهید و آن‌ها را در جریان برنامه‌ریزی‌ها و کانال‌های ارتباطی قرار دهید. شاید باورتان نشود، اما یک قدم اشتباه می‌تواند تمام تلاش‌هایتان را از بین ببرد.

 3- جستجو برای استخدام

در این مورد کارشناسان سرمایه انسانی نباید گردآورنده باشند و باید به عنوان یک شکارچی عمل کنند. بسیاری از شرکت‌ها تصور می‌کنند که با درج یک آگهی شغلی، بارانی از رزومه‌های متخصصان و کارشناسان درجه یک بازار بر سرشان می‌ریزد. اما حقیقت طور دیگری است.

دقیقاً به همین دلیل است که شرکت‌ها، فردی با عنوان “هدهانتر”(Headhunter) را استخدام می‌کنند؛ برای آنکه نیروهای تراز اول را شکار کند.

 

 

4- شناسایی کاندیداهای مطمئن

مرحله بعدی از مراحل استخدام شناسایی کاندیداهای مطمئن است. یافتن کاندیدای شغلی به تنهایی کافی نیست. یک سازمان (یا کارشناس استخدام آن) باید بتواند کاندیداهای اصلح را شناسایی کنند.

هر شخصی می‌تواند برای یک موقعیت شغلی، یک کاندیدا پیدا کند. اما آن دسته از کارشناسان درجه یکی که رقابت شما به آن نیاز دارد، چطور؟ آن‌ها را به راحتی نمی‌توانید پیدا کنید.

بنابراین اگر سه مرحله قبلی از مراحل استخدام را به درستی اجرا نکرده باشید، جستجوی کاندیداها، پیدا کردنشان و شناسایی آن‌ها بسیار دشوارتر خواهد بود.

5- جذب نیروهای درجه یک بازار کار

هنگامی که کاندیداهای شایسته انتخاب شدند، زمان جذبشان فرا می‌رسد. به عبارت دیگر، نه تنها باید کاری کنید که آن‌ها شیفته فرصت شغلی شما شوند، بلکه باید به شرکت‌تان نیز علاقه پیدا کنند. بسیاری از شرکت‌ها به طور کلی این نکته را فراموش می‌کنند: کارمندان خوب به یک شغل خوب علاقه‌ ندارند. آن‌ها به شغلی خوبی علاقه دارند که کارفرمایی فوق‌العاده دارد.

این کارمندان درجه یک اگر شغلی را دوست داشته باشند اما کارفرمای آن را نپسندند، به هیچ‌وجه آن را نخواهند پذیرفت. همانطور که در بالا اشاره کردیم جذب یکی از مهم‌ترین بخش‌های مراحل استخدام است.

6- مصاحبه تلفنی

حالا شما تعدادی کاندیدای مطمئن در اختیار دارید(که احتمالاً کاندیداهای منفعل هستند) که به فرصت شغلی مجموعه شما علاقه دارند. اما باید توجه داشته باشید که همۀ آن‌ها نمی‌توانند از پس فرآیند استخدام شما بر بیایند. همین موضوع ما را به نخستین مرحله از مصاحبه، یعنی مصاحبه تلفنی، می‌رساند.

به طور ایده‌ال، در این مرحله شما یا کارشناسان سرمایه انسانی‌تان فهرستی از 10 تا 15 کاندیدای مطمئن که همگی به فرصت شغلی شما علاقه‌مندند در اختیار دارید. مصاحبه تلفنی به شما امکان می‌دهد تا این فهرست را کمی فیلتر کنید تا مرحله بعدی را با دقت بیشتری انجام دهید.

7- مصاحبه حضوری

در این مرحله از استخدام، دو نکته مهم وجود دارد که باید به آن‌ها توجه شود:

اگر از زمان دعوت کاندیداها به مصاحبه حضوری تا ارسال پاسخ نهایی به آن‌ها مدت زیادی بگذرد، علاقه کاندیداها نسبت به آن فرصت شغلی از بین خواهد رفت.

کارفرمایان در زمان برقراری ارتباط با این کاندیداها باید شرایط آن‌ها و موقعیت شغلی فعلی‌شان را نیز در نظر بگیرند. در غیر این صورت، آن‌ها با شرکت‌های دیگری وارد مذاکرده می‌شوند. این موضوع برای کاندیداهای درجه یک از اهمیت بیشتری برخوردار است زیرا احتمالاً آن‌ها پیشنهادات کاری بیشتری به صورت ماهانه دریافت می‌کنند.

مطمئناً مصاحبه‌های حضوری جنبه‌های مختلف دیگری مانند سوالاتی که باید طی مصاحبه پرسیده شود، بررسی توانایی‌های کارجو، مذاکرات مرتبط با حقوق و دستمزد و … دارد. با این حال، دو مورد فوق معمولاً توسط شرکت‌ها نادیده گرفته می‌شوند.

8- ارسال پیشنهاد شغلی

مرحله ارائه پیشنهاد شغلی یکی از ظریف‌ترین و حساس‌ترین مراحل استخدام است. یک مدیر استخدام کارکشته به خوبی می‌داند که خوب بودن جلسه مصاحبه به این معنی نیست که کاندیدای مورد نظر پیشنهاد شغلی او را می‌پذیرد.

با این حال، کارهای اداری از قبل انجام و فرم‌های مربوطه پر شده باشند و همه چیز برای سومین بار مجدداً بررسی شده باشند، به احتمال زیاد کاندیدای مورد نظر پیشنهاد شغلی را می‌پذیرد.

در این مرحله، بهتر است دست کارشناس سرمایه انسانی خود را کمی باز بگذارید تا در صورت نیاز بتواند پیشنهاد شغلی بهتری ارائه کند. این چیزی است که کاندیدا انتظار دارد و دقیقاً همان چیزی است که باید اتفاق بیافتد.

9- استخدام کاندیداها

شاید بپرسید چرا در مراحل استخدام، خود عمل استخدام با فرآیند قبلی، یعنی ارائه پیشنهاد شغلی، ادغام نشده‌اند؟ جواب آسان است زیرا همۀ پیشنهادات شغلی مورد قبول واقع نمی‌شوند. اگر همۀ پیشنهادات شغلی که به کاندیداها می‌شوند مورد قبول واقع می‌شد، می‌توانستیم این دو مرحله را با یکدیگر ادغام کنیم.

روال کار معمولاً به این صورت است که اگر کاندیدای شماره 1پیشنهاد شغلی را نپذیرد، شرکت پیشنهاد خود را (با کمی تغییرات) به کاندیدای شماره 2 ارسال می‌کند؛ و اگر کاندیدای شماره 2نیز آن را نپذیرفت به سراغ کاندیدای شماره 3می‌رود.

زمانی که یکی از کاندیداها پیشنهاد را پذیرفت؛ در آن زمان عمل استخدام به صورت رسمی انجام شده است.

10- آماده‌سازی کارمند جدید برای پیوستن به سازمان

فرآیند پیوستن به سازمان شاید مهم‌ترین و حیاتی‌ترین بخش در مراحل استخدام باشد. زمانی که از پیوستن به سازمان صحبت می‌کنیم، منظورمان کاغذ بازی‌های مرسوم، نشان دادن میز کار و برگزاری تور داخلی شرکت نیست، بلکه منظورمان این است که کاری کنیم تا کارمند جدید پیش از آنکه به طور رسمی وارد تیم‌مان شود، احساس خوبی از تصمیمش برای پیوستن به شرکت جدید داشته باشد. اگر شرکت این مرحله از استخدام را نادیده بگیرد، کارمندان پس از مدت کوتاهی شرکت را ترک خواهند کرد (اگر در روز دوم سر کار حاضر شوند).

یکی از بهترین روش‌ها برای پر کردن صندلی‌های خالی در سازمان، تسریع فرآیند استخدام است. مطمئناً سرعت عمل کاندیداهای مورد نظر خارج از اختیارات شماست، اما فرآیند استخدام از جانب شما می‌تواند سریع‌تر صورت بگیرد. برای تسریع این فرآیند می‌توانید از ابزارهای ردیابی و ارزیابی استخدام استفاده کنید. این کار باعث می‌شود تا زمان و انرژی خود را به درستی استفاده کنید. یادتان باشد هرچه سریع‌تر بتوانید کاندیداهای مورد نظرتان را پیدا کنید و به آن‌ها پیشنهاد بدهید برایتان بهتر خواهد بود.